Capítulo 10 Seções
Por que executar um programa de treinamento do pessoal?
Quando você deve executar um programa de treinamento de pessoal?
Quem deve ser responsável pelo programa de treinamento do pessoal?
Como você realmente planeja e executa um programa de treinamento de pessoal?
Vejamos duas organizações baseadas na comunidade, o Princeton Parenting and Health Center (PPHC) e o Projeto Gooseneck Parent and Child Support (Gooseneck). Eles fazem trabalho semelhante - educação comunitária em saúde materno-infantil e parentalidade - em comunidades semelhantes. Cada um contratou um novo membro da equipe para fazer contato com e prestar serviços aos novos pais.
Elaine, que tem um diploma em psicologia, mas nunca fez este tipo específico de trabalho antes (e não tem filhos próprios), mudou-se para Princeton para assumir o seu emprego com PPHC. No seu primeiro dia, depois de mostrar a sua mesa e apresentá-la a algumas das pessoas com quem ela estará trabalhando, a diretora lhe dará um mapa da cidade e uma lista dos nomes das famílias que ela será responsável e deseja que ela sorte. Depois do almoço, Elaine se põe em contato com as famílias em seu número de casos, um pouco preocupado com o que ela vai fazer ou dizer quando os conhecer.
Mark tem credenciais semelhantes ao de Elaine, e acaba de ser contratado pelo Gooseneck. Quando se reporta para trabalhar no seu primeiro dia, descobre que, na próxima semana, seu trabalho consistirá em orientação e treinamento. Durante vários dias, ele é apresentado a todos na organização, a várias famílias com quem ele estará trabalhando e à comunidade.
Mark passa partes de dois dias em visitas familiares com funcionários veteranos e discute com eles o que eles fizeram e por quê. Ele lê e discute com outros funcionários algumas teorias de trabalho social e um monte de material sobre a educação dos pais e nutrição infantil. Ele interpreta algumas situações com outros membros do pessoal e recebe instruções diretas do diretor do programa sobre a prática do trabalho social e sobre a educação comunitária em saúde e sobre as formas específicas como elas são interpretadas pelo Gooseneck. Ele também tem a chance de trabalhar com as famílias que ele conheceu, e para obter feedback diretamente deles e, mais tarde, de seu supervisor, que é acompanhado em suas primeiras visitas. Na semana seguinte, quando ele está sozinho, ele sente que tem uma boa idéia do que ele precisa fazer e como fazer isso. E ele sabe que sua formação continuará.
Em qual situação você preferiria estar? Um onde você está jogado no meio das coisas sem treinamento algum e esperado para descobrir tudo a partir do zero, ou um onde o seu treinamento preparou você para o trabalho que você vai fazer? Você provavelmente não precisa pensar muito sobre a resposta a essa pergunta.
Esta seção irá ajudá-lo a pensar sobre como planejar e executar um programa de treinamento para todas as pessoas em sua organização, para que eles não só começam seus trabalhos com as ferramentas para fazê-los bem, mas continuam a desenvolver suas habilidades enquanto eles Continuar nesses trabalhos.
O que é um programa de treinamento?
Para começar, um bom programa de treinamento é apenas isso - um programa real, que considera o treinamento como não apenas um evento único. O que torna um programa de treinamento diferente de um programa de orientação é que ele cobre uma área muito mais ampla.
A orientação é uma introdução à organização, ao trabalho, à população-alvo e à comunidade. Mesmo se ele continua durante os primeiros meses de emprego, é apenas uma introdução, destinada a obter um membro do pessoal utilizado para o seu novo emprego.
O treinamento está diretamente relacionado com as habilidades, conhecimentos e estratégias necessárias para realizar um determinado trabalho. Ele pode incluir novas habilidades aos membros do corpo docente, expondo-os a idéias desconhecidas, dando-lhes a oportunidade de praticar e obter feedback sobre técnicas ou estilos específicos de trabalho com pessoas, ou simplesmente encorajando-os a discutir o seu trabalho uns com os outros. E pode, e deve, estar em curso durante todo o trabalho de um funcionário.
O que está incluído em um programa de treinamento?
Como acontece com grande parte da Caixa de Ferramentas da Comunidade, o que se segue aqui é um ideal. A maioria das pequenas comunidades e grupos baseados na comunidade provavelmente não têm os recursos para fazer tudo, ou talvez até a maioria das coisas, nesta lista. Você pode fazer algo, no entanto. O programa de alfabetização que o autor realizou durante vários anos usou os talentos de seus próprios funcionários para uma grande parte da sua formação contínua, por exemplo, e aproveitou as oportunidades para se associar a outras organizações também.
Um programa abrangente de treinamento pode incluir o seguinte:
Formação para novos funcionários que nunca fizeram este trabalho em particular antes.
Treinamento para novos funcionários que podem ser experientes no trabalho da posição, mas não no método particular ou estilo que sua organização usa.
Um programa de alfabetização de adultos que tinha sido pioneiro em um método particular de usar a instrução de leitura de linguagem inteira para adultos muitas vezes contratou pessoas que tinham ensinado a leitura antes, mas de maneiras diferentes. A teoria e a prática da língua inteira foram, portanto, o tema de grande parte da sua formação inicial, bem como do desenvolvimento contínuo de pessoal.
Desenvolvimento do pessoal: formação contínua para todo o pessoal.
Desenvolvimento profissional. Embora este termo seja freqüentemente usado de forma intercambiável com o desenvolvimento do pessoal, optamos por defini-lo como líder ou para novos conhecimentos específicos ou para o próximo nível de especialização. O desenvolvimento profissional pode abranger várias possibilidades:
Cursos de faculdade ou pós-graduação.
Participação em conferências.
Círculos de estudo: grupos de profissionais que se reúnem regularmente para discutir leituras e / ou redação e pesquisa de membros sobre temas de interesse mútuo. Um círculo de estudo pode ter um facilitador para ajudar a orientar a leitura e as discussões, ou os membros podem, alternadamente, agir como facilitadores.
Cursos ou workshops gerados em campo: cursos ou oficinas que crescem a partir das necessidades dos profissionais, que encontram pessoas para ensiná-los.
Institutos: Cursos administrados por instituições não-acadêmicas, muitas vezes envolvendo observação e prática prática em vez de ou além de palestras, discussão e leitura.
Tanto o pessoal como o desenvolvimento profissional exigem um certo apoio organizacional. No mínimo, a formação contínua eo desenvolvimento profissional precisam ser vistos como parte do trabalho de cada funcionário, e uma certa quantidade de tempo pago deve ser dedicada a eles. Outros tipos de suporte organizacional podem incluir:
Pagamento de algumas ou todas as mensalidades para cursos acadêmicos (geralmente limitados a uma quantia específica de dinheiro ou curso por semestre).
Taxas de inscrição e reembolso de viagens para conferências ou institutos até um determinado montante.
Tempo de liberação (liberação paga do trabalho durante as horas de trabalho) para atividades de treinamento específicas.
Finalmente, um programa de treinamento deve ser aplicado a todos na organização, desde administradores até pessoal de linha e pessoal de suporte. Todos precisam, e devem ter a oportunidade, de se tornarem sempre melhores no que fazem, melhorando tanto a sua própria eficácia como a da organização.
Por que executar um programa de treinamento?
Um programa de treinamento parece que ele pode envolver uma boa quantidade de trabalho e custam algum dinheiro. Sua organização realmente precisa de um? A resposta é sim, por uma série de razões.
Para os novos funcionários, há o que parece uma resposta óbvia: um programa de treinamento é necessário para que eles possam começar seus trabalhos com alguma idéia do que eles deveriam fazer e como fazê-lo. Mas há uma série de outras maneiras pelas quais um programa de treinamento pode ajudar os novos funcionários:
Mostra-lhes que a organização é séria sobre o que faz, e, portanto, incentiva-os a ser sério sobre ele, também.
Isso os faz sentir que a organização os apóia.
Ter a formação adequada aumenta a sua confiança na sua capacidade de fazer o seu trabalho.
Um programa de treinamento pode ajudar a convencer os novos funcionários do valor da filosofia e métodos da organização.
Ele inscreve-los como "regulares" na organização, dando-lhes um vocabulário e maneira de olhar para o seu trabalho semelhante ao dos outros na organização.
Reduz o tempo necessário para que eles se tornem competentes em seus trabalhos.
Reduz a sua necessidade de pedir a outros funcionários para aconselhamento ou informação, e, assim, aumenta a sua independência e diminui o dreno de outros membros do pessoal.
Ele diminui muito a chance de que eles vão cometer erros que custam a organização em prestígio, relações públicas, credibilidade, ações judiciais, ou dinheiro.
Para o pessoal veterano, um programa de treinamento também tem inúmeros benefícios:
Ajuda-os a tornar-se continuamente mais competentes no que fazem.
Aumenta o seu conhecimento do campo, introduzindo-os às últimas pesquisas e teoria, e pode expô-los a novas idéias que, em última instância, pode melhorar a sua própria eficácia e da organização.
Ao mantê-los de tornar-se entediado e envelhecer, ajuda-os a manter o interesse e entusiasmo para o seu trabalho.
Ele pode expô-los a outros praticantes com métodos diferentes - e talvez melhores -.
Isso lhes dá mais uma razão para ficar com a organização.
Mantém a organização como um todo dinâmica: pensar, crescer e mudar. Uma organização dinâmica é quase sempre saudável e eficaz.
Em suma, um bom programa de treinamento contínuo para todo o pessoal aumenta a eficácia organizacional e mantém o aumento, ao invés de permitir que a organização estagente.
Quando você deve executar um programa de treinamento?
A formação para o novo pessoal deve ser claramente conduzida o mais rapidamente possível após a sua contratação. O ideal é fazer parte de sua orientação - se o período de orientação é longo ou abrangente o suficiente - ou que pelo menos começa antes de começarem a trabalhar, para que eles saibam o que estão fazendo. Mas um programa de treinamento bem planejado deve ser executado durante toda a vida da organização.
O desenvolvimento de pessoal deve ser agendado regularmente, como parte do funcionamento normal da organização. Provavelmente, no mínimo, todos na organização devem ter a oportunidade de alguma formação contínua pelo menos uma vez por mês. Algumas organizações podem conduzir ou patrocinar o treinamento contínuo com mais freqüência, algumas vezes como parte de uma reunião de equipe semanal ou quinzenal. Tais oportunidades de treinamento podem ser tão baixas como uma apresentação de meia hora em uma reunião de pessoal, ou tão formal como uma apresentação ou workshop por um especialista conhecido nacionalmente no campo, dependendo dos recursos da organização.
Muitas concessões e contratos estaduais ou federais exigem e financiam desenvolvimento de pessoal, e os contratos sindicais às vezes incluem pessoal remunerado ou tempo de desenvolvimento profissional.
As oportunidades de desenvolvimento profissional podem ser mais difíceis, porque geralmente requerem dinheiro. A maioria das pequenas organizações simplesmente não têm os recursos para pagar a faculdade dos membros do pessoal ou cursos de pós-graduação, e pode até não ser capaz de pagar taxas de conferência. Enquanto alguns funcionários podem estar mais do que dispostos a pagar por suas próprias conferências ou cursos, seria injusto exigir que todos o façam. Um compromisso poderia ser pedir aos membros do pessoal para tirar proveito de pelo menos uma oportunidade de desenvolvimento profissional por ano. Algumas dessas oportunidades - círculos de estudo, por exemplo - são gratuitas ou quase gratuitas e podem ser organizadas pelos próprios membros da equipe ou pela organização.
Quem deve ser responsável pelo programa de treinamento?
Esta pergunta realmente se refere a dois aspectos diferentes da execução de um programa de treinamento. A primeira é a de quem realmente controla o programa (isto é, quem determina o assunto, a freqüência ea forma do treinamento). A segunda é a de quem realiza o treinamento em si. Os dois podem ser, mas não precisam ser, a mesma pessoa ou grupo.
Há realmente uma terceira faceta para executar um programa também: coordenação. Alguém tem de ser responsável pela programação, comunicação, encontrar os apresentadores externos, se necessário, etc A questão de quem coordena desta forma pode ou não ser menos carregada do que os outros. Um membro da equipe de apoio pode, de fato, coordenar o treinamento como parte de seu trabalho, ou o diretor pode insistir que ela seja a coordenadora de treinamento. No entanto, sua organização faz isso - e ter a responsabilidade de rotação entre os membros do pessoal é uma resposta possível - é absolutamente crucial ter uma coordenação eficaz, geralmente investidos em uma única pessoa. Sem ele, um programa de treinamento vai se perder em pontas soltas e negócios inacabados.
Controle do treinamento
Existem várias opções para quem ou o que controla um programa de treinamento:
O diretor, diretor de programa, outro administrador ou coordenador de treinamento, com ou sem a participação de outros membros do pessoal. Em uma organização grande, pode até haver um coordenador de treinamento para cada departamento, ou para cada grupo de serviços.
Política organizacional: a matéria, a forma e a frequência da formação podem ser especificadas pela própria organização, quer nos estatutos quer na política de pessoal.
Um funcionário particular ou um grupo de membros da equipe.
Todos os funcionários coletivamente (incluindo administradores e equipe de suporte).
Funcionários e outras partes interessadas, como os participantes, que possam ter conhecimento das necessidades de treinamento da organização.
Um facilitador ou organização externa.
O financiamento federal de alfabetização de adultos exige que cada estado tenha, de fato, um recurso de desenvolvimento de pessoal. Em Massachusetts, o Departamento de Educação apoia o SABES (Sistema de Apoio à Educação Básica para Adultos). Esta organização fornece desenvolvimento de pessoal gratuito para os funcionários de todos os programas de alfabetização de adultos financiados pelo Departamento de Educação. Os cinco centros regionais da SABES examinam periodicamente administradores e pessoal de linha nos programas em suas regiões e organizam oficinas, cursos e círculos de estudo nas áreas de maior interesse para os profissionais. A SABES também realiza treinamentos regulares para os funcionários novos para a alfabetização de adultos.
Embora muitos programas de educação de adultos conduzam treinamento interno, além de quaisquer atividades da SABES que seus funcionários frequentam, muitos outros dependem total ou parcialmente da SABES para o desenvolvimento e treinamento de seus funcionários.
Uma combinação de alguns ou todos estes.
Outra possibilidade é juntar-se a outras organizações com necessidades semelhantes para conduzir treinamentos conjuntos. Especialmente onde nenhuma das organizações sozinho tem a equipe ou recursos financeiros para realizar um programa de formação completo, isso pode ser uma ótima maneira de fornecer pessoal de alta qualidade e desenvolvimento profissional.
Mesmo que as organizações tenham propósitos específicos diferentes, os treinamentos poderiam cobrir áreas em comum. Treinamentos sobre abuso de substâncias, violência doméstica ou questões de juventude, por exemplo, podem ser relevantes para muitas organizações comunitárias, além das que trabalham particularmente nessas questões. Treinamento em habilidades de aconselhamento ou resolução de conflitos seria útil para quase ninguém.
Essa formação conjunta também pode ser disponibilizada ao público. Isso pode educar as pessoas sobre as questões e obter apoio para as organizações na comunidade. Por favor, veja os exemplos # 1 e # 2 para alguns empreendimentos bem sucedidos de formação conjunta.
Como se afirma muitas vezes noutros locais da Caixa de Ferramentas Comunitárias, é extremamente importante que as organizações vivam as suas crenças. As organizações eficazes costumam ter uma visão consistente de como tratam as pessoas, sejam elas membros de suas próprias equipes, da população-alvo ou da comunidade em geral. Para esse fim, uma organização deve se perguntar algumas questões importantes antes de decidir quem deve controlar sua formação.
Quais são as implicações políticas de sua escolha? Se o diretor determinar o curso de treinamento, mesmo com a entrada de outros membros do pessoal, que diz algo específico sobre a distribuição de poder na organização. O mesmo é verdadeiro se o controle da formação for uma responsabilidade conjunta de todo o pessoal.
Quão importante é que o treinamento em sua organização seja participativo? Qual é a participação da organização em fazer as coisas de forma inclusiva e democrática?
Como o controle do treinamento reflete a filosofia organizacional? Se a organização tenta promover uma atmosfera colaborativa, o treinamento deve ser visto como um esforço colaborativo também. Se a organização procura capacitar sua população-alvo, é importante que ela também capacite o pessoal. Uma equipe capacitada teria pelo menos algum controle sobre seu próprio treinamento.
Quão distinto o treinamento precisa ser? A organização usa um método auto-desenvolvido ou muito incomum, e ele tem desenvolvido um curso específico de treinamento como resultado? Se for esse o caso, quanto espaço há para a flexibilidade ea introdução de outras questões e idéias?
São muitos ou todos os membros da equipe já conhecedores no campo, ou são unilateral em seu conhecimento (ou seja, estão mais familiarizados com apenas um dos vários métodos possíveis para fazer o que fazem)?
Em geral, os funcionários são muito mais propensos a realmente usar o que recebem de um programa de treinamento, se tiverem pelo menos algum controle sobre ele. Faz sentido, por exemplo, para aqueles que realmente trabalham no campo para determinar o que eles precisam fazer melhor, ou o que eles precisam saber mais sobre a fim de fazer o seu trabalho bem. Um programa de treinamento imposto a partir de cima torna-se simplesmente uma tarefa árdua, outra reunião chata para ir.
Um modelo que muitas vezes funciona bem é aquele em que os membros da equipe se revezam sendo responsáveis pelas sessões de desenvolvimento do pessoal. Os membros da equipe determinam coletivamente suas necessidades de treinamento e, em seguida, dividem a responsabilidade de fornecer treinamento nas áreas selecionadas.
Alguns funcionários podem ter a experiência - ou querer fazer a pesquisa para desenvolvê-la - para realizar treinamentos próprios. Outros podem conhecer ou encontrar apresentadores ou materiais externos adequados (um vídeo sobre o tópico, por exemplo). Ainda outros podem usar suas voltas para apresentar idéias ou métodos que eles aprenderam sobre ou usado em outro lugar, ou para discutir questões que se preocupam. O importante é que aqueles que estão a ser treinados tomar as decisões finais sobre o que o treinamento será sobre.
Condução do treinamento
De muitas maneiras, decidir quem vai conduzir o treinamento é mais simples do que decidir quem vai controlá-lo. Possibilidades são um programa ou diretor de treinamento, outros membros do pessoal, apresentadores externos (incluindo participantes e outros membros da comunidade) ou organizações, ou alguma combinação.
Existe também a possibilidade, talvez com excepção da formação inicial, de cada membro do pessoal planear e executar os seus próprios programas. Veja o material abaixo em contratos de treinamento para uma maneira que isso pode ser feito.
Novamente, há perguntas que uma organização deve fazer-se aqui:
Quem tem os conhecimentos? A resposta a esta pergunta provavelmente variará de tópico a tópico. Alguns ou a maioria dos treinamentos podem ser realizados internamente por membros da equipe com experiência e experiência adequadas. Em outras ocasiões, uma fonte externa pode ser necessária.
É importante envolver a comunidade - seja membros da população-alvo ou pessoas da comunidade em geral?
Você precisa de treinamento especial que ninguém no pessoal é competente para fornecer?
O que, se alguma coisa, você pode dar ao luxo de pagar pelo treinamento?
Como você realmente desenvolver e executar um programa de treinamento?
Há quatro considerações importantes no desenvolvimento e execução de um programa de treinamento. Na ordem que você precisa para olhar para eles, eles são:
Examinaremos cada uma delas por sua vez.
Regras gerais para o planeamento de um programa de formação de pessoal
Envolver os funcionários no planejamento e na implementação de programas de treinamento. Se eles estão no controle direto do treinamento ou não, as pessoas que fazem o trabalho estão na melhor posição para descobrir o que pelo menos algumas de suas necessidades são. Mesmo os novos funcionários podem participar do planejamento desta maneira. O que eles estão mais nervosos? Em que áreas se sentem menos preparados ou menos competentes? As respostas a estas perguntas podem ajudar a estruturar uma formação inicial útil e eficaz.
Tanto para os funcionários novos quanto para os veteranos, há sempre a tensão entre o que eles sabem que precisam eo que eles não sabem que precisam. Se você pode fomentar a compreensão de que a exposição a novas idéias e técnicas é uma parte importante do crescimento de qualquer funcionário, em seguida, a exposição a tal pode se tornar uma parte aceita e valorizada do seu programa de treinamento de pessoal.
Além disso, a participação do pessoal no planeamento e na realização de um programa de formação dá aos membros da equipa a propriedade do programa, tornando-se muito mais provável que o levem a sério e se beneficiem dele.
Responder às necessidades dos funcionários. Se eles estão envolvidos no planejamento de treinamento, certifique-se de que o envolvimento não é apenas nominal, mas leva a workshops específicos, sessões, etc Algumas coisas que você pode fazer para garantir que as necessidades sejam atendidas:
Cubra os tópicos que os membros da equipe identificam como importantes. Isso não significa que você não pode adicionar a esses tópicos, mas simplesmente que os que eles identificam devem ser abordados. Se, por alguma razão, isso não é prático, isso deve ser discutido e uma justificativa apresentada para o que será coberto. (Algumas organizações identificam tópicos fazendo uma avaliação anual das necessidades de treinamento do pessoal - ou mais freqüente).
Tente organizar o treinamento nas formas e situações que os membros da equipe mais desejam: círculos de estudo, apresentadores particulares, etc. Igualmente importantes, não configure situações que os membros da equipe particularmente não gostam - se todos expressam aversão por apresentações em estilo palestrante, Não planeje nenhum.
Encontre materiais que abordem as questões de forma apropriada e interessante.
Programe o treinamento em torno das necessidades do funcionário. Para os novos funcionários, isso significa que logo que eles se apresentam para o trabalho, para que eles possam obter a fundação de que necessitam. Para o desenvolvimento do pessoal, isso significa várias coisas:
Programe às vezes conveniente para tantas como povos como possível.
Agendar bem antecipadamente para que você possa obter os apresentadores que você deseja, montar materiais para o pessoal para examinar de antemão, obter leituras juntos, etc.
Construa em flexibilidade suficiente ou tempo não programado para resolver problemas reais que surgem no trabalho quando eles precisam ser abordados.
Lembre-se de que você está planejando um programa
Um programa de treinamento é mais do que apenas uma série de oficinas não relacionadas. Deve refletir uma maneira de ver o que sua organização faz, bem como as necessidades da equipe. Algumas organizações planejam treinar um ano de cada vez, optando por se concentrar em um ou em um pequeno número de tópicos e agendando discussões ou apresentações com meses de antecedência. Outros vêem um programa de treinamento como uma progressão como membros do pessoal construir suas habilidades e conhecimentos a partir do treinamento inicial ao longo de seu tempo na organização. Ainda outros vêem um programa como cobrindo as áreas que os membros da equipe precisam para fazer seu trabalho bem, o que muitas vezes significa responder a preocupações imediatas (Estamos recebendo um monte de participantes que estão usando heroína. Como lidamos com isso?).
Todas estas são formas legítimas de olhar para um programa de treinamento de pessoal, e há outros também. O que é necessário é que o seu plano de formação pessoal acabar com um programa que tem alguma razão por trás de sua estrutura. Uma série de apresentações ou atividades não relacionadas pode ter algum valor, mas não beneficiará tanto o pessoal nem a organização quanto um programa de treinamento que forme um todo coerente.
Decidir que áreas a formação de pessoal deve cobrir
Obviamente, a decisão aqui dependerá do trabalho da organização e das necessidades expressas dos membros do pessoal, mas também variará com a filosofia e a intenção da organização. Algumas organizações podem querer um programa de treinamento para tratar de questões que não são - ou não parecem estar - diretamente relacionadas com suas metas declaradas.
Se uma organização cujo objetivo declarado é a formação profissional acredita que a preparação para o trabalho depende do desenvolvimento individual, pode incluir informações sobre desenvolvimento psicológico em seu programa de treinamento. As organizações interessadas no empoderamento podem incluir treinamento sobre como a organização espera que os membros da equipe interajam e tratem os participantes. Menos organizações introspectivas são mais propensos a concentrar a formação apenas em competências profissionais - vacinação de crianças, alfabetização, compreensão dos regulamentos federais.
Dito isto, existem algumas áreas gerais que a maioria dos programas de formação deve abordar
Competências e informações específicas para o trabalho. Qualquer formação, especialmente a formação inicial, deve cobrir as competências e informações específicas que as pessoas necessitam para desempenhar as suas funções. Técnicas de ensino, regulamentações federais e novas informações médicas podem ser tópicos de treinamento para uma organização ou outra.
Em alguns casos, é claro, pessoas do seu grupo foram contratadas especificamente porque já tinham a maior parte das habilidades e informações de que precisavam. (Você não precisa ensinar uma enfermeira a tomar a pressão sanguínea, por exemplo.) O treinamento deve levar isso em conta, e se concentrar na atualização de habilidades, ou em informações novas ou específicas para a organização.
Habilidades exclusivas para sua organização. Se você tem formas auto-desenvolvidas ou incomuns de fazer as coisas, é obviamente importante que os membros da equipe entendam como usar esses métodos e por que sua organização os usa.
Novas técnicas, desenvolvimentos, teorias, políticas, leis, etc. em seu campo.
Outras áreas que os membros da equipe precisam estar familiarizados, além de suas habilidades de trabalho, para fazer o seu trabalho bem (estratégias para lidar com alguém suicida, por exemplo, ou para resolver conflitos). Nesta categoria cai mais treinamento em áreas como habilidades interpessoais, sensibilidade cultural e diversidade.
Questões específicas de importância para a organização. Dependendo da natureza do trabalho e da população-alvo, algumas possibilidades podem ser a violência doméstica, a propagação da AIDS, a reforma do bem-estar social, a ADA (Lei dos Americanos com Deficiência), a economia de bairros ou regiões particulares, as tendências de financiamento federal , Etc. Estas questões podem não estar directamente relacionadas com os objectivos da organização, mas podem ter um grande impacto no seu trabalho devido ao seu efeito sobre os participantes.
Determine quanto treinamento sua equipe precisa e quando deve acontecer
Treino inicial. Quanto tempo deve durar a formação para os novos funcionários? Quando você vai precisar dele (ou seja, você sabe quando é provável que você esteja contratando)?
Desenvolvimento de equipe. Quanto desenvolvimento de pessoal cada membro da equipe deve se envolver durante um ano? Quantas vezes deve ocorrer, ou isso importa?
Desenvolvimento profissional. Deve haver um padrão organizacional para a quantidade de desenvolvimento profissional um membro do pessoal deve ser envolvido em cada ano? Em caso afirmativo, deve haver algum tempo considerações colocadas sobre esse padrão (ou seja, desenvolvimento profissional tem de ser concluído por um determinado tempo cada ano)?
Algumas organizações abordam todas essas questões através do uso de um contrato de treinamento individual com cada funcionário. Neste caso, cada pessoa na organização - muitas vezes em consulta com supervisores, outros funcionários, etc - planeja seu próprio programa de treinamento para o ano. Um programa pode incluir cursos, workshops, conferências, círculos de estudo, observações em outras organizações, pesquisa, leitura autodirigida, etc. - ou seja, qualquer atividade que aprimore suas habilidades ou conhecimentos.
Uma vez finalizado o programa, a organização eo funcionário assinam um contrato, com o funcionário concordando em participar das atividades nomeadas ea organização concordando em fornecer apoio específico (uma certa quantidade de aulas para um curso, tempo de liberação para observação Visitas, etc.). O funcionário pode ser obrigado a fazer o check-in com um supervisor ou mentor um certo número de vezes durante o ano, ou o contrato pode simplesmente ser revisto no final do ano.
Este método tem a vantagem de construir um programa para cada funcionário que deve falar diretamente com suas necessidades. Tem a desvantagem de membros da equipe indo em direções diferentes, e não necessariamente informar uns aos outros do que eles aprenderam. Uma organização pode comprometer-se executando seu próprio programa de treinamento, um pouco mais curto, além de negociar contratos de treinamento com cada indivíduo e / ou encerrar o ano com um seminário no qual cada pessoa compartilha o que aprendeu.
Existem algumas orientações gerais a ter em mente ao considerar quais os métodos a usar em um programa de treinamento de pessoal.
Se o treinamento é destinado a ensinar um método ou técnica, ele deve ser realizado usando o método ou técnica em questão. Se você está tentando ensinar habilidades de facilitação de grupo, por exemplo, então você - ou quem está conduzindo o treinamento - deve estar demonstrando essas habilidades na própria apresentação.
Da mesma forma, os métodos de treinamento devem ser consistentes com a missão e filosofia da organização. Se a organização é colaborativa, por exemplo, o programa de treinamento deve assumir que todos têm algum conhecimento e experiência relevantes para contribuir. O treinamento deve ser visto como um esforço colaborativo, e não como uma autoridade que oferece alguns de seus conhecimentos a outros que são essencialmente ignorantes.
Varie os métodos de apresentação para manter as pessoas interessadas e animadas. Isso é verdade se o treinamento é interno ou é conduzido em grande parte por apresentadores externos. Entre os muitos métodos disponíveis estão:
Círculos de discussão / estudo
Atividades em grupo: resolução de problemas em pequenos grupos, projetos colaborativos, etc.
Multimédia: apresentações audiovisuais (vídeos, fitas de áudio, transparências), utilização de computadores e internet, etc.
Atividades físicas: movimento, manipulação de materiais
Solução individual de problemas
Representação de papéis e simulação, incluindo teatro interativo
Jornais ou outras atividades de escrita
Atividades artísticas: criação de quadros, estruturas, poemas, etc., individualmente ou em grupo
Pesquisa individual ou de grupo
leituras
Palestra
Você pode notar que a palestra, que é provavelmente o método mais comum de apresentação, está listada aqui por último. A razão é que os estudos mostraram que a leitura é o método menos eficaz de aprendizagem para a maioria das pessoas. Para a maioria dos assuntos, a aprendizagem em grupo e / ou o envolvimento prático são geralmente mais eficazes: o dar e receber de uma discussão em grupo, mesmo que o grupo seja apenas dois, é muito mais útil para a maioria das pessoas do que ouvir alguém dizer Eles algo, e realmente praticar a atividade é ainda mais poderoso.
A discussão é interativa: dá às pessoas a chance de lutar com idéias, traduzir essas idéias em seus próprios termos e torná-las suas. O mesmo vale para vários dos outros métodos listados acima, particularmente o uso de atividades físicas, peças de teatro e artes.
Esteja ciente dos diferentes estilos de aprendizagem. Há muitas descrições de diferentes estilos de aprendizagem, mas tudo se resume a duas questões: como as pessoas recebem informações; E como eles organizam e usá-lo. Embora a maioria das pessoas pode usar uma variedade de estilos diferentes quando eles precisam, todos parecem ter um estilo que eles preferem, e que eles podem usar melhor.
Uma maneira comum de olhar para o estilo cognitivo é dividir uma área em quatro. Cada uma das duas linhas - uma vertical e uma horizontal - que a dividem em quatro quadrados (veja o diagrama) representa uma forma de tratar a informação. Embora as teorias diferentes usem nomes diferentes para os estilos que discutem, a maioria descreve as mesmas possibilidades.
In most cases, one line forms a progression from sequential (in logical order, already fitting together) to random or intuitive (a piece here and a piece there, with their fitting together coming as a mental "click into place" at some point). The other line forms a progression from "chunking" information (seeing the big picture, often referred to as "abstract") to dealing with information as a group of separate details ("concrete").
An individual's cognitive style is defined as the area into which she falls when scored on a questionnaire designed to see both where she falls on the line between sequential and intuitive, and where on the line between abstract and concrete. The diagram below gives a picture of the four areas.
Thus, someone might be described as "abstract-random" or "abstract-sequential." Each description brings with it a particular preference for interpreting the world. It's often said, for instance, that engineers are concrete-sequential: they deal in concrete issues, and they want everything in logical order. If issues aren't concrete and sequential, then they try to make them that way.
Teaching to as many different learning styles as possible helps everyone develop their ability to use a variety of strategies. Different kinds of problems demand different kinds of solutions, and the more easily a person can switch styles when necessary, the better learner and problem-solver he'll be. In the long run, it's one of the best ways to make sure that everyone learns what he needs to.
You may notice that lecture, which is probably the most common method of presentation, is listed last here. The reason is that studies have shown that lecture is the least effective method of learning for most people. For most subject matter, group learning and/or hands-on involvement are usually more effective: the give-and-take of a group discussion, even if the group is only two, is far more helpful to most people than listening to someone tell them something, and actually practicing the activity is even more powerful.
Discussion is interactive: it gives people the chance to wrestle with ideas, to translate those ideas into their own terms, and to make them their own. The same is true of several of the other methods listed above, particularly the use of physical activities, role plays, and the arts.
You can address different styles by planning either individual activities or a series of activities that include several of these ways of presenting information:
There are various ways to approach this issue. Asking people to draw pictures or to act out something often engages "right-brain" functions; asking people to make a list or to create a statistical profile prompts "left-brain" learning. One of the reasons that role plays and the like are often such powerful learning tools is that, through the use of feedback after the experience, they engage both, and help people to integrate them. Thus, when they've learned something in that way, they both "know" it intuitively and understand it intellectually.
Use visual - through the eyes (slides, video); auditory - through the ears (tapes, lecture); and kinesthetic - through movement and touch (games, things to build with, etc.); and similar methods of presenting information.
Provide opportunities for people to work in large groups, small groups, pairs, and alone, since some people learn best in each of these situations.
Pay attention to "right brain-left brain" differences. Although this common description can be misleading (these activities are not actually dichotically divided into right and left sides of the brain), the differences to note here are between the emotional/intuitive/artistic (right brain) and the logical/sequential /mathematical (left brain) ways of thinking. Some people respond more to ideas in sequence, for instance, and others to ideas connected to anecdotes or to literature.
There are various ways to approach this issue. Asking people to draw pictures or to act out something often engages "right-brain" functions; asking people to make a list or to create a statistical profile prompts "left-brain" learning. One of the reasons that role plays and the like are often such powerful learning tools is that, through the use of feedback after the experience, they engage both, and help people to integrate them. Thus, when they've learned something in that way, they both "know" it intuitively and understand it intellectually.
Try to address both the big picture -- an overall view of the ideas or techniques you're introducing, and how they fit into your organization and the field -- and the smaller details that make up that big picture.
Use humor, games, and other fun activities as much as possible. Virtually everyone learns more, and more quickly, when they are having fun than when they feel bored or under pressure.
Especially if there are skills or techniques to learn, try to design activities with as much opportunity for feedback as possible.
Feedback - a constructive critical response - is one of the most important tools available for training of any sort. Having a chance to practice a skill or explore an idea with feedback from observers or other participants can be a tremendously powerful learning experience. (This experience can be even more meaningful when the practice is in a real-life situation under the supervision of a veteran staff member or supervisor, as in the case of practice teaching.)
To use feedback well, it's important to understand that it has a serious effect on people at whom it's aimed. If you're not careful, it can be devastating. A few guiding principles can help you employ feedback in a way that's almost always helpful:
Feedback should be positive first. Remember that, in most cases, the person it's directed at is often doing something she's still a beginner at. Find something good to say before you address problem areas.
Feedback should be clear and concrete. Rather than "You didn't do that well," try "You seemed to have some difficulty when X happened. What were you thinking/feeling there? What might you have done to make things go differently?" or "What if you had tried A instead of B in that situation? What do you think might have happened?"
Feedback should be directed toward mastery of the activity, not toward criticism of the person. "You really stank that up" is not helpful. Approaching feedback as a joint problem-solving activity is much more so. Responses like those in number 2 above both involve the person in problem-solving and indicate support for her learning.
Feedback should actually be useful to the trainee in a real situation. It should help him understand the situation more clearly, and give him some tools to use when that situation arises again.
There are many ways to provide feedback besides third-person observation.
Video - or audiotaping the trainee provides a record of the activity, which she can then react to alone or with others.
Video - or audiotaping someone else -- a veteran staff member, perhaps -- doing the same thing the trainee was taped doing can furnish her with another model.
One advantage of these strategies is that you can repeat parts of the activity as many times as necessary in order to analyze what's happening and to understand what went right or wrong in those particular instances.
Giving feedback can be just as powerful a learning experience as getting it. Just as the best way to learn something is to teach it, the best way to understand the dynamics of a situation may sometimes be to watch it and comment, rather than to be directly involved in it. It's crucial, therefore, that everyone have the chance to provide feedback as well as to receive it.
The logistics -- the nitty-gritty of arranging everything so that the training can take place -- may not be the most exciting part of a training, but it's absolutely crucial. How well you take care of the details may have a lot to do with the success of your training program, so you have to start thinking about them early. For most organizations, the important issues will be location, setup, and materials.
Localização. Do you want -- or do you have -- to hold training or staff development sessions at your workplace, or would it be better to go elsewhere? Other possibilities include people's houses; (free) institutional space (a library or college, for instance); rented space; space loaned by another organization; outdoors; or rented conference space, which may be far from home and very different from the normal work environment.
Your organization's resources -- probably not huge -- will go a long way toward determining whether you can rent space or not. Your organization's philosophy and style may help to determine whether you want to rent space or you would rather spend the money directly on the work you do.
Time and the amount of space needed can also be determining factors. If your staff development takes place during staff meeting time, for instance, then it's almost undoubtedly going to be in your workplace. If you're planning activities that involve a lot of physical movement, you'll need more space than you will just for chairs.
Setup. How are you going to set up the space? How formal or informal do you want it to be? Do you want comfortable furniture? Chairs in rows, or in a circle? Tables or desks to write on? Blackboards? These questions might influence your choice of location as well.
In addition, you need to consider trainees' comfort. Does your space have enough light, natural or otherwise? (Remember that fluorescent lights buzz, a noise that some people don't mind or don't hear, and that others can't stand.) Is there enough air circulation? (Rooms without adequate ventilation put people to sleep.) How's the temperature? (If you're too hot or too cold, it's hard to concentrate.)
Food changes the dynamics of any situation, making it friendlier and more relaxed. Do you want to include food, and, if so, will the organization provide it, or will people share the cost or take turns?
In general, creating an informal atmosphere is more conducive to discussion and to learning. The best learning comes out of thrashing out ideas among people, and that kind of interchange is more likely in an informal environment. Such an arrangement also creates less of a distance between the facilitator and participants in a training session. The partnership encouraged by informality leads to more ownership of the training by participants and more effective learning.
Materials. Training materials will, of course, be dependent on the nature of your training and the methods you choose. No matter what you do, however, there will almost undoubtedly be a fair amount of text and other paper that needs to be distributed (although it may also be posted to be downloaded from a website or computer network), and other materials needed for particular training sessions. These have to be available at the right times, and that's probably the responsibility of the coordinator.
Having materials ready when they're needed can be a big job. It may mean getting many pages copied; typing text into a website; making overheads, videos, or CD-ROMs (as well as finding the hardware to display them); creating Power Point presentations; assembling enough art materials for everyone to use; etc. It may even mean putting together or writing a training manual, which might include some of these materials.
The planning you've done becomes crucial here. The more lead time the coordinator has to get materials ready, the more likely they are to be there when they're required, and the more flexible the training program, as a whole, will be able to be.
Publicity may or may not be a fourth issue here. It depends on the size of your organization (if you have a staff of 20 or fewer, informing everyone of a training opportunity isn't difficult, although you still have to do it), and, probably more importantly, on whether the training will be open to other organizations or to the public. If you're advertising it publicly, you'll need to follow some general rules for getting your message out:
Use as many different outlets as possible (fliers and posters; advertisements, articles, and press releases in print and broadcast media; direct mail or e-mail; community bulletin boards; etc.).
Use language that's easily understood by your target audience (including languages other than English when appropriate).
Put your message where your target audience will see or hear it -- in their neighborhoods, in stores they patronize, on radio stations they listen to, etc..
Avaliação
Like all your work, your training program should be dynamic, constantly changing to improve its effectiveness and meet the evolving needs of the organization. The way you assure this dynamism is through regular, careful examination and evaluation of what you're doing and how you do it.
There are some obvious ways to determine the effectiveness of your training program.
Feedback from staff members, both on individual sessions and on the training program as a whole. Obtaining honest feedback could be difficult if the level of trust in the organization isn't high. (Lack of trust is another problem, but not for this section. Both group discussions and individual conversations are the best ways to get real information. They allow for give and take, and give people a chance to polish their thoughts as they hear those of others.
You can also ask people to fill out a survey (anonymous or not). This may be somewhat less revealing, but it may also give you accurate feedback on how helpful and interesting your training is. (Please see Tool #1 for a sample survey on training.)
The important questions are whether staff members feel that the training program, in general, was useful, and how it can be improved. Can they point to specific training that has had a practical effect? Do they use any of the ideas or techniques they learned or were exposed to? Are they more open to innovation in their work than before? Has training improved their confidence or their feeling of competency? Does the training feel supportive? Would they consider the time spent on it a valuable part of their jobs? What areas of concern weren't covered? What would they like to see added or dumped in the future?
Feedback from participants, target populations, community members, etc. about the competence of the organization in the areas that the training program addressed. Have there been changes in the ways things are done or changes in the effectiveness of the organization? Have there been changes in the way the organization is perceived?
Observation and supervision of staff members in job situations. How easily did new staff members adapt to the techniques, ideas, and attitudes presented in initial training? Is there improvement, or a drive toward improvement, in the work of veteran staff? Have any of the ideas proposed in training been adopted in practice, and how well are they working? Do supervisors see differences in people 's attitudes, methods, or competency? Do staff members discuss training issues with supervisors and with one another?
The goal of both initial and ongoing training is to help staff members become more effective at what they do. For various organizations, that may mean being more creative or more innovative, serving more people, having more success with current participants, involving more people from the community, or having greater political impact. Whatever your goals for staff effectiveness, you'll be many steps closer to reaching them if you have a well-planned and well-executed training program.
Em suma
A good staff training program is just that -- a program, with a structure and logic to it that make sense for your organization. It should continue throughout the life of the organization and include initial training for new staff, staff development (ongoing training for all staff), and professional development (the opportunity to gain new knowledge or skills, or to move to the next level of expertise).
Creating such a program involves planning that includes the people to be trained, and looks at both what kind of shape the training program should take and what areas it should cover. The development of a training program also requires thinking about methods (how the training will be presented), logistics (where and when training will be held, what's necessary to make it all go well, etc.), and evaluation (how you'll find out what was valuable and what was not, and what you should do to improve the program over time).
Developing a training program that meets the needs of both staff members and the organization, and keeps the organization growing and changing for the better, is a big job. But, the benefits to be gained will far outweigh the effort.
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